梅钢公司书记、董事长祁卫东在《用极致渡越钢铁冰川》一文中号召：“我们的信心，来源于我们有一支历经千锤百炼的员工队伍；我们所要做的，就是通过管理变革、机制创新，实现模拟经营激发和内在精神牵引的双轮驱动，催生彻底的化学反应，让每个员工都成为各自岗位的经营者、管理者、改善者，让4000多个员工转化为4000多个创新点和创值源。”

即日起，梅山钢铁将专栏展示各单位以深化模拟经营机制变革为支点，在“全面激发组织和员工的内生动力和创造活力”方面取得的阶段性成果，进一步汇聚“战危机、创一流”的全员力量。

今年以来，物流部紧跟梅钢公司模拟经营机制变革步伐，在梅钢公司模拟经营机制变革的框架下，于2月份正式实行内部市场化模拟经营绩效变革，以“内部模拟利润”为核心指标，用经营的眼光审视和衡量各个单元创造的市场价值，并建立与之相匹配的绩效评价体系，牵引各单元由生产责任主体转变为经营责任主体。

回归企业原点 实现“盈”争市场

变革前，绩效管理上一般更多体现的是落实生产主体责任。基层管理者和员工虽然知道收入与公司盈利水平高度相关，但生产组织过程中对经营往往关注不够，主要原因有两点：一是没有建立具体的衡量指标；二是绩效核心指标多为生产指标，只要好好完成生产任务，剩下的交给市场。所以，二级单元层面并没有真正在内部建立以市场为导向的绩效评价机制，造成了基层经营意识淡薄，价值创造内生动力不足。

为此，梅钢公司物流部从两个层面建立内部模拟利润评价体系。在生产中心层面，以市场化“单吨内部模拟价格×运量－成本”，简单直接地传导市场压力，有盈利才有资格争取内部模拟利润绩效奖。在科室层面，强调管理出效益，以上年度各工序月均成本费用为基准，降低额视为利润。这样，就促使科室发挥专业管理职能，降低各类成本费用支出。同时，科室代表物流部行使公司物流管理职能，促进总体物流优化，实现物流费用下降，从而倒逼各单元必须关注内部市场盈利指标，提升物流部内部经营改善的整体能力。

体现卓越追求 实现“赢”挣收入

梅钢公司的核心竞争力来源于各工序不断追求卓越的行动。为此，物流部在保障各单元关注盈利的基础上，各基层组织的月度盈利与去年月均盈利同比有增加才能分享内部模拟利润奖，强调只有不断进步才能切到蛋榚。同时，为保障梅钢公司对物流部考核绩效的改善，将影响物流部利润的重点关联指标确立为各单元的关键绩效指标，并进行台阶式奖励，促进物流部整体绩效的最大化。

为保障内部模拟经营机制直接传导到员工个人层面，物流部进一步深化员工个人绩效的工时制考核，进一步完善生产运行工时、设备检修工时、辅助零星作业工时三大类标准工时体系，工时与奖金挂钩比例≥70%。目前，原料进厂中心工时奖占总奖金的比例达到80%，铁水配送中心则占到90%，更加突出“劳动创造价值”的绩效导向，真正实现员工多劳多得，收入从以前的差不多变成差很多，让能干者、愿干者、多干者多挣收入。深化工时制后，员工的工作态度发生了积极的变化，以前员工休假时常造成岗位人员紧张，现在员工没事都不舍得休假，因为休息后工时就会变少，收入同步变少。比如铁水配送中心深化工时制变革后，着力在“赢”字上牵引：一是区域工时承包，干得多拿得多；二是关键指标捆绑，跑得快拿得多；三是区域工种复合，会得多拿得多。

自推进内部模拟经营变革以来，梅钢公司物流部从管理者到员工的心智模式和行为模式都悄然发生了一些积极的变化，管理者中以“利润”为导向的经营管理文化形成共识，员工中以“工时”为导向的价值创造文化得到了深入践行。比如，在3月份鱼雷罐周转率和铁水温降创历史最好水平的情况下，铁水配送中心人均模拟经营绩效奖金也排在物流部首位，有效地激发了基层组织和员工的内部动力，有力助推了多项物流指标创新高和物流部经营绩效提升。