以管理提升激发发展动力越己者恒越，自强者恒强。党的十八大以来的十年间，在梅钢党委的坚强领导下，梅钢以管理提升为助推，用创新的脚步在高质量发展征程上勇敢探路、勇毅赶路。

管理变革：突破能力提升的藩篱

　　“明者因时而变，知者随事而制”。十年来，梅钢踩准企业发展的每一个重要鼓点，应势而动、顺势而为，以管理变革催生自身蝶变，企业发展突破藩篱束缚，迎来广阔空间。

　　管理机构多、管理层级多、现场“婆婆”多，一直是国有企业的一大弊端。2012年二期全面建成后，新的战略起点倒逼梅钢必需对现有的管控方式、运行模式作一全新的审视和优化。2014年10月，梅钢选取热电厂作为试点，以组织机构优化为切入，图强求变，大力推进扁平化管理，取消车间建制，整合优化作业区域，通过减少管理环节和沟通界面，矢志追求更好更快的发展轨迹。继热电厂后，梅钢主体单元和公辅部门也相继推进厂管作业区管理模式，推倒了一堵横亘在现场的无形的“墙”，也使得生产指挥员能够“在第一线聆听枪炮声”。

　　2016年成为宝钢股份四大基地后，梅钢蹄疾步稳推进改革攻坚。在生产基地管理模式探索方面，以开路先锋姿态，借力数字化管控平台的上线，率先完成采购、营销、研发业务的统一集中管理，扎实推进生产、物流、设备、安全、保卫等调度业务的集中管控。在转型发展方面，呼应上级各项深化改革工作部署，克服重重困难，全面落实“三供一业”分离移交，更名组建“南京宝地梅山产城发展有限公司”，区域转型迈入实体运作阶段;全面完成“瘦身健体”目标，压减全资及控股子公司14户、减少分公司6户、退出参股公司5户。在专业化运营方面，围绕“一基五元”战略业务布局，顺利完成资源、检修、物流等板块专业化整合工作。自2017年宝钢股份四基地一体化运作以来，梅钢作业区由272个优化至122个;2013年以来，三级及以上组织机构总精简比例达70.7%。

　　借力股份一体化平台，宝山基地与梅山基地“一厂带一厂”工作全方位启动。聚焦持续提升产品盈利能力、人才队伍帮带、城市钢厂建设、基层基础管理4个方面的目标，梅山基地开启了竞争力提升的加速度：与宝山基地对口共结帮带小组78个，实施帮带项目数百个。宝山基地悉心传授，梅山基地倾心学习，运作机制逐步完善，协同效应日益显现。最为关键的是“一厂带一厂”提升了梅钢咬定青山、持之以恒的干劲，唤醒了学习创新的紧迫感，激发了突破超越的行动力。

效率提升：站上活力曲线的高端

　　彼得·德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。而效率就是衡量企业管理水平的重要标尺。十年来，梅钢聚焦效率领先，始终以抓铁有痕的魄力和久久为功的韧性，站在了活力曲线的高端。

　　2013年以来，梅钢劳动效率提升69.66%;与此同时，产能规模极大提升，人均钢产量跃居行业前列。但效率提升不仅是精干人员的攻坚战，更是能否最大程度激发队伍活力与潜能的考验。用最适合的人做最适合的事、用最精干的人干最重要的事、用最少的人干最多的事，是效率提升的一个方向。梅钢加大人才开发力度，按照“任务战略化、培养实战化、管理科学化、价值绩效化”的理念，探索以岗位培训为主体，专题培训、课题研修、轮岗锻炼为补充的培养体系，更新迭代行动学习、经验萃取、主题实战演练等培训方式方法，提升管理人才经营决策能力、技术人才创新攻关能力、技能人才精准操维能力，激发各类人才活力。

　　为有效实现队伍精干后能量聚变带来的化学变化，在更大规模、更高起点、更新平台上推动发展，2021年梅钢推进“赛马”绩效体系，把“人人比贡献、日日超自我、月月赢对手”融入到各级组织和个人的绩效设计中，实现了千斤重担人人挑、人人身上有指标。2022年，面对纷繁复杂的国内外形势，为将外部市场的竞争压力有效传导到各级组织和员工，树立“人人都是经营者”的理念，围绕“把权力放下去，把活力提起来”，梅钢全面推进模拟经营，积极探索内部市场化经营模式，以追求极致成本。目前，该项工作正如火如荼开展，员工像经营家庭一样经营自己的岗位。

　　广大员工在变革中经历了锻炼、接受了洗礼，也催生了工作理念、工作作风、工作习惯、工作能力的提升，主人翁责任感和对企业的认同感、归属感不断增强。梅钢每年深入开展群众性创新现场攻关招揭榜活动和劳动竞赛、班组降本课题活动、合理化建议等，员工参与率近100%。特别是今年以来，广大员工“战危机、创一流”，以“快快干”的紧迫感和行动力，聚焦“降本、增效、变革”主题，积极投身“我为梅钢献才智”主题活动，在市场的惊涛骇浪中击楫中流，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。

　　改革一山又一山，快马加鞭未下鞍。正如祁卫东书记、董事长所说：梅钢人特有的“快”和“创新”的基因，让梅钢在过去的50多年里创造了诸多奇迹。我们也期待在即将胜利召开的党的二十大精神的指引下，梅钢人能继续以改革推进管理提升，为百年基业抢占新机遇!