现场管理是企业对生产、服务等核心活动发生的现场区域进行的综合性管理，核心是通过对人、机、料、法、环的有效管控，实现效率提升、成本降低、质量保障和安全合规。

简单说，就是让“事”（生产）、“物”（设备/物料）、“人”（员工）在现场都处于有序、高效的状态。

一、现场管理三问

管理什么？如何管理？为何管理？

二、生产管理的八项基本原则

1.最大程度减少浪费，控制成本，在现场运营中减少人力，物料，时间等的浪费，实现降本增效。

2.奖和惩运用得当，发挥每个员工的才能，调动现场所有人员（从员工到管理者）的积极性，鼓励提出改善建议，而非依赖少数人管理。

3.确保设备始终保持最佳运行状态。

4.遵循三现原则（现场、现物、现实）。

5.执行6S管理方法。

6.生产数量要与需求数量，生产绩效挂钩，决策和改善需要基于现场实际数据，避免凭经验或主观判断。

7.实施制度化管理，将现场有效的操作流程，管理方法固化为标准，避免随意性，确保效率和质量统一。

8.安全第一原则，优先保障现场人员安全和设备稳定，所有作业需在安全框架内进行，杜绝违章操作。

班组现场管理的核心，在于把“事前，事中，事后”的环节串联成闭环。“班前计划（事前准备），班中控制（过程监控），班后总结（事后复盘、固化标准、持续改善）”这三部曲，正是让现场从被动应对转向主动管理的关键，缺一不可。

一、班前计划：做好事前准备，杜绝手忙脚乱

计划依据：任务书和交货期限

1.人员配置：计算人员投入产出比；

2.设备数量及状态；

3.原辅材料的准备情况；

4.相关配套设施的准备；

5.根据岗位需求安排人员；针对个人进行培训；重点检查；重视沟通；

班前会议

1.核心内容：班前会议作为小组精神传达的关键途径，涵盖对上一班次的总结、本班次的工作规划、员工激励（包括正面激励与负面激励）、制度宣导以及鼓舞士气。

2.班前会议时间管理：控制在10至15分钟内。

3.语言表达：力求简洁、精炼、明确（关键信息需重复强调）。

4.共识形成：确保会议内容得到全体成员的一致认同。

如何高效开展班前、班后会议

班前、班后会议是班组生产管理工作中不可或缺的一环，具体实施步骤如下：

1.班前、班后会议由组长负责主持，主管参加、必要时厂长可参与旁听。

2.班前会议需列队点名，生产人员汇报情况，总结本班次的工作表现。

3.班前计划与交接管理。

4.掌握上一班次的交接事项，特别关注需本班次留意的事项：异常情况及应对策略。

5.交接内容重点：异常情况及应对策略，紧急物料完成情况。

6.产量方面：原料配给、人员出勤、设备运行状况以及核定生产效率。

7.质量方面：工序质量标准与判定标准（涵盖原料、半成品、成品），员工是否遵循SOP操作规范。

8.安全方面：员工的安全防护措施，机器设备的规范操作，物耗（各种原料、包材等损耗指标）以及能耗（生产单位产品所消耗的能源指标，目前主要涉及水、电、气）。

班前准备不是简单的“开班前会”，而是要让每一位员工，每一道工序都“心中有数，手中有策”，核心是明确目标，排查隐患，备好资源。

二、班中控制：抓好过程监控，避免偏离轨道

确保在既定的交货期限内完成生产交付任务，各工序的生产效率（包括品项、人员、设备）线小时平衡、线小时直通率抽检。

每日14:00举行横向部门沟通会议

进度控制与横向协调

进度协调、设备协调、材料协调

任务协调、人员协调、工艺协调

产品协调、品质协调、时间协调

人员协调（班与班、组与组、外部协调）为了完成生产任务，班组之间需要进行横向协调，资源整合、共同完成生产交付，满足客户。

横向协调的原则：

以完成共同目标为原则

以各组岗位职责内容为原则

以服从组织，公司利益为原则

团队最大的配合：最终体现为一种“流状态”：团队作为一个统一的有机体，行动高效、反应敏捷、富有创造力，并且成员在其中能获得极大的成就感、归属感、集体荣誉感。

解决问题要遵循“四现”与“三限”原则

1.实施走动管理；

2.在问题出现时：采取“四现”原则，出现问题:即（立即)现时（去）现场、（看）现象，（抓）现形深入解决问题；

3.解决方法：限时、限人、限量指定责任人解决的问题，量化目标。

班中管理指的是班组长在其负责的区域内，为了完成既定的生产任务而进行的调度和指挥工作。

生产现场班组铁三角

①生产技术员（工艺员）

②质量检验员（现场品管）

③技术组模具维修（技术员）设备安全员（机修）

班中管理的核心是“盯紧关键节点，及时纠偏”，不能等问题积累到下班才处理，要做到动态调整，防微杜渐。

三、班后总结：做实事后复盘，实现持续改善

1.回顾本班任务的完成情况；

2.讨论质量方面的问题及采取的纠正措施；

3.分析设备运行中遇到的问题；

4.记录人员的违规违纪，行为及相应的处理意见；

5.收集潜在隐患点、制定可实施的改善对策，跟进落地；

6.生产记录和生产报表的填写、包括交接班记录；

7.详细记录当天处理的紧急事务，以及对任务安排合理性的思考；

8.进一步优化个人的管理行为和方式，以起到促进作用、有助于提升个人的管理水平。

班后总结不是走形式，而是把当班的经验、问题转化为后续的标准，让管理越做越精，核心是“复盘问题，固化经验，明确改进”。

这三部曲看似独立，实则环环相扣：班前计划为班中控制打基础，班中控制为班后总结提供素材，班后总结又为下一次班前计划优化方向。把每一步做扎实，班组现场管理才能从“合格”走向“优秀”。

班组现场管理，没有惊天动地的举措，只有脚踏实地的坚持。做好班组现场管理，不是靠突击整改，而是靠日复一日的规范落地，细节打磨，每一次规范操作，每一次设备点检，每一次环境清扫，都是在为生产筑牢根基。当每个班组都能把现场管理的要求落到实处，生产效率自然会提上来，产品质量自然会稳下来，安全底线自然会守得住—这就是班组现场管理真正的价值。