01结合战略

首先要明确精益转型并不是一个目的和结果，企业无需将其作为一项战略规划去做导向和计划，精益转型事实上是在企业战略规划已经完成，战略目标也已进行了明确阐述的基础上，高级领导团队协同制定的一个可实现战略规划的方式。

其本质是一种实现战略规划的途径。几乎可以说，没有精益转型这类方法，战略规划就只能是纸上谈兵，因为这是提供一个甚至多个可选方案、使得战略实现变成可能的重要途径。

精益转型的一大好处就是，即使企业没有明确的战略目标，只是清楚地感知到必须有所行动的，也可通过实施转型规划，帮助企业界定战略规划的要点。所以，上图虽然不能代替战略规划，但能清晰表明企业战略规划要实现还需要做什么。

精益转型一项是自上而下，上下结合的管理模式，是需要所有人合力完成的转型大工作，而不是点的或者局部的改善。

所以必须要有阶段，有步骤地推行，让所有人都清楚每一步后面都该干什么。其实这也是一个路线图，通过一个规划让大家清楚精益转型不是简单的一个改善。

这两张图是企业推行精益的时候绘制的两张非常重要的规划图。上图是整体精益转型四阶段的规划，下图是精益开始导入时路径图。

通过企业精益转型五阶段规划路径图，企业知道会最终走向哪里，如何分步实施，每次实施的重点是什么。

五阶段层层递进，先易后难，始于制造，但不终于制造，而是需要向外延伸到供应商，到客户端（丰田内部有句话叫决胜于境外，企业强不一定强，只有供应链都强才是真的强）。

精益革新导入大地图，则清晰地告诉你，推进精益需要从哪里入手：从价值流程分析开始，对贯穿企业的整个实物流与信息流进行深入剖析，后找到问题的流程点进行改善；同时，结合企业的经营目标，通过重点观察看哪些指标达成出问题，从方针展开入手形成需要改善的项目与课题展开改善。

精益转型的执行并不是简单的计划执行，除了需要跟踪计划执行与检讨问题外，更重要的是对于问题解决与目标达成的不间断循环过程。

丰田的改善套路里就是一个经典的关于目标状态的构建方式。

目标状态描述就是要实现的未来状态，会回答以下问题：

1、这个流程应该如何运作？

2、正常的运作模式是怎样的？

3、在未来的某个时间点，我们想要一个什么样的状态？

4、接下来要去哪里？

通常在执行过程中，下面这5问是尤其经典的：

1问：目标状态是什么？（挑战）

这个与自己期望发生什么有着紧密的联系。通常来说，我们需要问：“自己期望得到什么？”来得到答案。

2问：现状是什么？

一般来说，要解决这个问题，我们可以询问以下三个问题来解答：

现状的描述是可测量的吗？

我们从最后一步中学到了什么？

亲自去现场看，不要依赖检查报告。

3问：现在阻止你达到目标状态的问题或障碍是什么？现在需要解决哪些？

要回答这两个疑问，需要尤其注意以下几点：

仔细观察过程或状态。

一次关注一个问题或障碍。

避免“怕拖累”分析：不要因为不能快速发现最大的问题而过于担心。

4问：你的下一步是什么？（下一个PDCA循环的开始）

在这里，需要注意并思考问题：

许多的下一步是进一步分析，而不是对策。

如果下一步是更多的分析，我们期望学到什么？

如果下一步是对策，我们期望发生什么？

5问：什么时候可以去看我们从这一步中学到了什么？

答：尽快。争取快速循环。

精益转型规划执行，就是要不断这样对自已提出疑问，过程不断改进，才能保证目标不偏移，确保规划的落地执行。

企业精益转型，不是短时间可以完成，也没有捷径可以做，必须经历过程才能有所收获。